Усовершенствования Большой Общественной Электрической Полезности В Южной Америке

Компания решила развить и осуществить программу усовершенствования. Главный толчок должен был предложить стратегии и альтернативы для выполнения качественной программы.

Позже, компания объявила "Год Качества", которое начало начало сосредоточения программы усовершенствования на оказывании лучшей услуги и уделении больше внимания клиентам. Тот тот же самый год, после нескольких внутренних попыток со стороны компании, чтобы выполнить такую программу, исполнительное управление просило нашу помощь оценить текущую ситуацию и осуществить Корпоративную Систему Управления.

Управление Политикой

Цель Управления Политикой состояла в том, чтобы определить области приоритета компании, чтобы выровнять ресурсы к удовлетворению клиента. Корпоративное видение, то есть, будущее, которого организация стремится достигать, должно было быть установлено сначала, чтобы развить основные цели. Помимо описания желательного положения, видение помогло определить то, что должно было быть сделано, чтобы достигнуть этого.

Развитие видения потребовало искреннюю оценку сил компании и слабостей, и глубокого исследования потребностей клиентов и всех актеров, которые воздействуют на продукт компании, или serviceThis был очень разоблачающим опытом, так как анализ потребностей клиента раскрыл некоторые требования, которые стали известными впервые.

Чтобы достигнуть этого, это было необходимо, чтобы вовлечь все управление. Менеджеры, от всех отделов, установили четыре команды. Одна группа была ответственна за идентификацию requirementsanother клиентов, корпоративных проблем и деловых требований, третья группа проектировала стратегии осуществить программу всюду по organizationand, последний проанализировал информационные потребности, которые позволили им получать контроль требований от клиентов и актеров и степени, до которой они были удовлетворены.

Заключения, достигнутые этими командами, были основанием для Исполнительного комитета, чтобы сформулировать видение и, впоследствии, развить Корпоративную Систему Управления. Эта система была развернута и продвинута на всех уровнях организации в 1993 и является системой управления, используемой сегодня. Через Корпоративную Систему Управления видение, долго и краткосрочные планы были преобразованы в конкретные действия; роль и ответственность каждого члена организации были ясно определены; процесс систематического и participatory, ориентируемый к корпоративному усовершенствованию, был создан.

Команды Усовершенствования

Корпоративный Процесс Управления компании поддержан знанием и причастностью его человеческих ресурсов и работы команды. Пятнадцать внутренних преподавателей обучались и удостоверены на передовой Методологии для Длительного Усовершенствования, "Инструменты, Методы и Методология". Учебная стратегия состояла в том, чтобы начать обучение в то время, когда Области Приоритета для компании устанавливались. Наличие этих двух действий параллельно позволило компании обучать ведущие специалисты на инструментах и методах для усовершенствования, к тому времени, когда корпоративная политика была готова быть функционально развернутой.

Это - то, почему компания, через ее собственных преподавателей, обучаемая остальная часть организации и была готова действовать, когда Исполнительный комитет развернул пять из десяти Областей Приоритета, идентифицированных через Корпоративную Систему Управления.

Усилия Команд Усовершенствования были поддержаны различными ясно определенными структурами поддержки, которые были осуществлены основанные на нашем руководстве. Цель этих структур, подтвержденных Исполнительным Управлением, состояла в том, чтобы улучшить операции компании и удовлетворить ожидания клиентов и действительные требования.

В начале 1994 у компании было двадцать команд усовершенствования, которым поручили воздействовать на определенные проблемы, полученные из Областей Приоритета и развернутый через краткосрочные планы. Эти команды продолжают воздействовать на действия усовершенствования сегодня.

Ежедневное Управление

С целью увеличения уровня участия служащих в обычных рабочих местах компания решила осуществить "Ежедневное Управление" в 1994. Эта стратегия привела к обучению и развитию экспериментальной области, Информационной Группы Систем, во всех методах и методах Ежедневного Управления.

Обучение состояло из:

методология, чтобы выбрать самый важный процесс

методы, чтобы идентифицировать потребности клиента: внутренний и внешний метод, чтобы установить обязанности

и развитие индикаторов, целей и последующей системы

Пилот также служил средством передать технологию Ежедневного Управления в компанию.

Компания продолжает обучать их служащих на этой методологии ускорять усилия, которые приводят к усовершенствованию продуктов и услуг, управляя и улучшая критические бизнес-процессы. В то же самое время, программа расширяется к другим областям организации. Поскольку больше людей становится вовлеченным в контроль и управление их собственными действиями, управление начинает видеть результаты усовершенствования во всех областях операции.

Управляя Parner, Management Resources Inc