Высокое, Высокая цена Недоверия

Бумажный изготовитель с более чем 300 служащими однажды объявил, что это планировало переместить в более просторное и привлекательное помещение тридцать миль в будущем.

Когда сотрудники услышали новости, они были очень опасающимися.

Транспорт был бы предоставлен, так, чтобы они были в состоянии добраться легко до новой фабрики?

На что услуги рабочего места походили бы в новом месте - даже если бы сам завод будет больше и более ярким, возможно условия труда были бы низшими?

И что относительно календарных планов работы? Некоторые рабочие места стали бы избыточными? Или, возможно противоположность случилась бы, и они будут кончаться с дополнительным, нежелательным, обязанности?

Во всяком случае, компания обещала двинуться через шесть месяцев. И это обо всей информации, которая была предстоящей от корпоративного высшего военного руководства. Беспокойство превратилось в пассивную отставку - в настоящее время. Все рабочие могли сделать, был, ждите и видьте.

, Когда факты являются медленными, слухи, врываются

Эти шесть месяцев прошли. Но единственной вещью, происходящей от исполнительного офиса, была странная тишина. И конечно, когда факты являются медленными в прибытии, слухи врываются, чтобы взять их место. Истории начали распространять это, компания была в трудном пятне материально, и искала покупателя, чтобы взять на поруки это из неприятности.

После чего, президент компании вышел из сокрытия на этот раз, но только сказать, что слухи были ложны, и что просто технические проблемы задерживали движение немного, но это будет иметь место в течение года.

В течение другого года управление продолжало настаивать, что движение было неизбежно, в то время как капризы служащих чередовались между возбужденным беспокойством, опровержением действительности и устанавливающий гнев.

Наконец, шарада закончилась. Официальное объявление подтвердило, что компания будет оставаться помещенной, и намекнула, что продажа провалилась.

Теперь, мы можем приехать в защиту управления, указывая, что, весьма вероятно, ее побуждения были благородны.

Возможно, большие парики рассуждали, что сотрудники только не будут в состоянии справиться с дурными вестями. Они могли бы все спуститься в дикую панику, которая конечно не будет давать какой-либо прок никому.

Руководители, возможно, искренне полагали, что они могли перевернуть критическую ситуацию в относительно короткое время (хотя попытаться, это, не вербуя сотрудничество рабочей силы, будет главная ошибка суждения сам по себе). Почему пугают наших людей сигналами тревоги, они, возможно, благородно думали, если кризис, в любом случае, скоро продет?

Если эти объяснения правильны, какова была награда компании за такую "бескорыстность"?

С любыми остающимися остатками вероятности и доверия между компанией и ее служащими, быстро испаряющимися, эти служащие начали голосовать их ногами. В течение года компания потеряла 35 процентов ее рабочей силы, и, дала ее двуличную репутацию, не нашел никакой легкой вещью, чтобы принять на работу замены.

Деловой психолог Роберт Rosen, который говорит по этой истории в его книге, Здоровая Компания, указывает, что доверие или питается собой и растет, или исчезает быстрее и быстрее пока это не исчезает.

Поскольку довольно проницательный президент компании однажды сказал: "Доверие не передано Вам как подарок; Вы получаете это предоставленный взаймы."

В начале отношений и компания и служащие доверяют друг другу и имеют определенные ожидания. Но поскольку политические деятели знают (или должен знать), если только от горького опыта: чем выше ожидания, тем тяжелее могло быть падение.

Очевидно, поскольку Rosen пишет, если служащие видят явные признаки недоверия - такие как скрытые микрофоны в офисе, видео камеры шпиона, или капризные поиски через столы и шкафчики - они знают, что их доверие неуместно. Но даже там, где есть закулисное недоверие низкого уровня, поскольку в нашей истории бумажной компании, люди расстроятся и разочарованный, затем станут сердитыми и чувство, обманутое и преданное.

И затем что случается затем?

Производительность из окна

Автор цитирует философа Питера Koestenbaum: "Каждый отвечает на предательство с горечью и цинизмом, и с согласной и стоической изоляцией. Каждый строит крепость и жизни в этом. Каждый создает ров и остается содержавшимся внутри. Каждый становится бронированным как черепаха, защищенная как кактус, и защищал как дикобраз."

Нет никакого среднего пути, это кажется. Природа ненавидит вакуум. Мы видели в нашей истории, что в отсутствии надежной информации, слухи быстро вступают во владение. Точно так же нет никакого стабильного состояния ни в какой организации, названной "отсутствие доверия."

Или положительное качество доверия непрерывно усиливается и растет как гигантский снежок, мчащийся под гору, или его отрицательная копия, недоверие, распространения всюду по организму как рак.

И как укреплено, бесстрастный, деловые люди, пойдем прямо к практическому результату:

Что случается с производительностью в зараженной недоверием окружающей среде работы? Наиболее вероятно, это выйдет через окно.

Болезнь также сильно ударяет по бухгалтерскому балансу компании многими другими способами: уточните руководства служащего могут стать необходимыми, так же как полиграфические тесты служащего; могут быть юридические платы, чтобы провести в жизнь контракты служащего, и золотые парашюты за миллион долларов, возможно, должны быть построены.

Да, цена недоверия может быть очень высокой действительно.

Слишком много руководителей и менеджеров, все же кажется, не схватывают то доверие, деловой актив, у которого есть огромный удар. Проблема состоит в том, что это столь же хрупко, как это сильно. Это нужно тщательно лелеять через сознательное усилие и хорошо запланированные стратегии.

Для домашней работы Вам могло бы понравиться думать о следующем:

Мы говорили о доверии, или нехватке его, определенно в контексте деловой корпорации и рабочего места. Но имеет всю эту любую уместность к нашим каждодневным жизням и личным отношениям?

История бумажной компании - и я говорю со мной теперь - имеют какое-нибудь значение для меня в моей роли как муж и как родитель? Есть урок, или два я могу учиться из него?

Я могу только говорить за меня, но я думаю, что есть.