Парадокс Обогащения Работы

Эллен была клерком, работающим на большую страховую компанию. Однажды, она определила явное несоответствие в форме, которую она печатала.

Через простую ошибку два числа были перемещены в политике владельца магазина. В последствии его магазин был застрахован за 165 000 $ против вандализма, но только за 5 000 $ против огня.

Ее первый инстинкт должен был достигнуть телефона, чтобы сообщить ее наблюдателю ошибки, ради неудачного владельца магазина.

"Но ждите минута," она тогда думала к себе. "Я, как предполагается, не читаю эти формы. Я, как только предполагалось, проверял одну колонку против другого... Если они собираются давать мне работу робота сделать, я собираюсь делать это как робот."

Автор Барбара Garson описывает этот инцидент в книге под названием Весь День Livelong: Значение и Унижение Обычной Работы. Вид явления, иллюстрированного этой историей, также ярко изображен Чикагскими Гвоздиками фольклориста Terkel в его книге о жизни работы в современной Американской Работе. После интервьюирования 133 человек об их рабочих местах и их чувств о работе, сообщил Terkel:

"Блюз " синего воротничка " не более горько спет чем беловоротничковый стон. 'Я - машина,' говорит сварщик пятна. 'Я держусь в клетке,' говорит кассир банка, и повторяет клерка гостиницы. 'Я - мул, говорит сталелитейщик. 'Обезьяна может сделать то, что я делаю,' говорит регистратор. 'Я - меньше чем орудие фермы,' говорит мигрирующий рабочий. "Я - объект,' говорит высокая мода модель. " Синий воротничок " и белый призывают идентичную фразу: 'я - робот.'"

Трудовой репортер Роберт Levering цитирует эти двух авторов в его Большое Место, Чтобы Работать.

Мозги уехал в фабричной двери

Президент большой индустриальной корпорации подвел итог проблемы хорошо, когда он признавался в радио-интервью: "Большинство компаний предполагает, что Вы должны проверять свои мозги каждое утро в фабричной двери."

Случайно, когда чувство людей, которое душит этот синдром "робота", их здоровье часто страдает.

Национальный Институт Профессиональной Безопасности и Здоровья в США процитировал нехватку контроля над работой как главный фактор в связанном с работой напряжении, которое способствует гипертонии, сердечной болезни и язвам. И один исследователь поместил ценник в американскую промышленность 150 миллиардов $ в ежегодных потерях из-за обусловленного стрессом абсентеизма, уменьшил производительность, и медицинские платы.

Но мы не закончили историю Эллен.

Когда автор Garson согласовывал позже с Эллен, она обнаружила, что молодой клерк сказал ее наблюдателю об ошибке в конце концов. Это выдвигает на первый план один бесспорный факт, говорит автора. "Для большинства людей это твердо и неудобно, чтобы сделать безнадежное дело."

Для Garson сама работа - потребность человека, "после прямо после потребности в пище и потребности в любви." Точно так же Henri de Man, который взял интервью у бесчисленных индустриальных рабочих в преднацистской Германии, заключил, что несмотря на монотонность их рабочих жизней, "каждый рабочий стремится к радости в работе, так же, как каждый человек стремится к счастью."

Верно ли все это или нет, у людей есть смысл достоинства, которое часто отказывается позволить им играть роли, которые им дают.

Отъезд из мозгов в фабричной двери является едва физически выполнимой операцией в любом случае. Так как рабочий должен принести им внутри во всяком случае, он поместит их, чтобы использовать так или иначе. Человек De цитирует женщину, которая обертывала среднее число тринадцати тысяч ламп накаливания в газете каждый день. Все же даже она могла найти значение в ее работе, часто изменяя путь, которым она обертывала их.

Другим рабочим столь не повезло. Попробуйте, как они могут, они только не могут найти конструктивные выходы для их творческих и интеллектуальных энергий. Они могут чувствовать себя вынужденными направить их таланты вдоль разрушительных путей.

В худшем случае, они постоянно в поисках "творческих" способов обмануть босса - или система. В лучшем случае они мечтают на работе или балуются всеми видами времяпрепровождений, чтобы взять их умы от их расстройства. Они сделают что-нибудь, чтобы поддержать некоторое подобие самооценки.

Но если Вы - работодатель для рабочей силы, что Вы делаете, чтобы дать таким рабочим чувство собственного достоинства и удовлетворение работы, в котором они нуждаются так ужасно?

Скажем, Вы - предприниматель, или менеджер, с сотнями фабричных рабочих или клерков офиса при Вашем контроле. Вы хотели бы думать о себе как доброжелательный босс. Что Вы можете сделать, чтобы сделать ассоциацию Ваших служащих с Вами более счастливым опытом, гарантировать, что их дни будут более выполнять?

Правда, это - область, усеянная с большим количеством минных полей, чем Вы когда-либо воображали бы.

В его книге, переговорах Роберта Levering о находящейся в Чикаго страховой компании, рассматривал просвещенного работодателя, который в 1970-ых предпринял то, что назвали в те дни "программой обогащения работы."

Эта техника была популяризирована Фредериком Herzberg, консультантом управления, который полагал, что вещами, которые делают удовлетворение работы, являются самые большие "факторы мотивации". Herzberg убеждал менеджеров сконцентрироваться на "обогащении" рабочих мест рабочих, а не на факторах - как плата и условия труда - который не оказывает много влияния на мотивацию людей.

Программа обогащения работы страховой компании была нацелена на создание рабочих мест людей больше "интересный и оспаривание". Это было основано на трех принципах: то, что рабочие "хотят сделать полную работу и не изолированную задачу," это, они нуждаются "в регулярной обратной связи на их работе," и что "они хотят больше контроля над их работой.. вместо того, чтобы просто быть заказанными сверху."

Основная цель программы обогащения должна была "увеличить счастье рабочего." Но каждый задается вопросом, доверяла ли компания своим рабочим, что у проекта было три других цели также: чтобы "уменьшить абсентеизм, уменьшите товарооборот, и производительность увеличения."

Во всяком случае, работник отдела кадров, отвечающий за проект позже, признал, что он не преуспел ни в одной из этих четырех областей. Вопрос: почему?

, Ни наивный, ни дураки

Поднимание рычагом сравнивает Чикагский эксперимент компании с другой перестройкой человеческих ресурсов, которые имели место о том же самом времени - в коридорах другой относящейся к Среднему Западу страховой компании.

В 1979, руководители компании в Северо-западной Взаимной Компании Страхования жизни заметили увеличение жалоб от обоих агентов и владельцев политики о качестве обслуживания, предоставленного главным офисом Милуоки. Консалтинговая фирма призвала, чтобы учиться, проблема рекомендовала, чтобы поток работы был реорганизован, а не больше добавленного штата, как было сделано в прошлом.

От начала чиновники компании подчеркнули, что цели перестройки состояли в том, чтобы улучшить производительность увеличения и обслуживание. Но они явно уверили всех, что усовершенствования производительности не будут приводить к чьему - то откладываемому или запущенный. Управление старалось изо всех сил показывать, как они оценили вход каждого и очень служащего.

Результат осуществления? Жалобы были резко уменьшены, в то время как производительность улучшилась драматично. Ценность страховых полисов Northwestern's застрелила, в то время как она только должна была увеличить свой штат минимально.

Но у процесса также был дополнительный доход межжала: более счастливая группа рабочих, которые вообще чувствовали себя намного лучше об их рабочих местах.

Ирония - то, что Северо-западный Взаимный было более успешным при достижении счастья рабочего, чем была Чикагская страховая компания, определенная цель которой состояла в том, чтобы сделать рабочих счастливыми. В Северо-западном, счастье рабочего не было даже на повестке дня. Как мы объясняем этот парадокс?

Рабочие в Чикагской компании не были ни наивны, ни дураки. Большая компания потратила бы тысячи долларов, чтобы помочь рабочим чувствовать себя лучше об их рабочих местах? Хорошо... они могли бы - если бы они полагали, что самореализованные рабочие были бы более высоко мотивированы и будут работать тяжелее.

Чикагские люди не занимали много времени видеть через риторику и понять реальные цели обогащения работы. Компания, которая использует отговорку, чтобы заставить людей работать тяжелее, не будет долгое время сохранять свою вероятность.

Северо-западный Взаимный, с другой стороны, сказал людям честно от начала, что это намеревалось сделать - и почему. Это хотело, чтобы люди работали более умные, если не тяжелее. Это хотело, чтобы они разделили свое знание и опыт помочь улучшить обслуживание. Как часть процесса, служащие могли помочь перепроектировать их рабочие места сделать оптимальное использование их талантов и их интересов.

Этот прямой подход позволил служащим сконцентрироваться на их рабочих местах, не имея необходимость волноваться о махинациях главного руководства компании. Честность и доверие, это кажется, идут длинный путь.

Очевидно, доверие не панацея для каждого организационного плохо. Даже хорошо скоординированная компания не могла пережить продажу устаревших или низших продуктов.

Но поскольку один главный руководитель сказал, "доверие - реальный жир, который делает организацию управляемой."