Продвижение Подлецов Быть Хорошими Исполнителями
Успешный лидер сказал мне, "самый большой вызов, который я имел в своей карьере, имеет дело с подлецами. Брент, у Вас есть подсказки о том, как сделать это?"
Во-первых, прежде, чем мы можем иметь дело с "подлецами", мы должны определить термин подлецы. У Вас уже есть общее представление о том, что означает срок. Вы знаете, что я не говорю о стадии и показываю на экране актеров, но тех актеров, с которыми Вы должны иметь дело на встрече с Вашими вызовами. Подлец - человек, который не является частью решения, но является частью проблемы. Каждый лидер должен иметь дело с подлецами время от времени.
Cмотрите на это от перспективы правила 20/40/20. Когда Вы должны будете принудить другие встречать специфический вызов, примерно приблизительно 20 процентов людей будут Вашими горячими лидерами причины в получении сделанного; приблизительно 40 процентов будут на заборе; и приблизительно 20 процентов не будут делать - или по крайней мере не будут хотеть сделать - что требуется. Это 20 процентов можно было назвать подлецами.
Однако, быть подлецом может означать различные вещи для различных людей. От Вашей перспективы подлецы могут подразумевать людей, которые сопротивляются (или даже саботируют), Ваш двигатель, чтобы достигнуть результатов.
С другой стороны, их коллеги не могли бы рассмотреть их как подлецы, но как служащие, которые противостоят неблагоразумным требованиям Вашего лидерства.
Далее: "подлецы" могут рассмотреть свои действия как героические, и так не применили бы лейбл к себе. Фактически, большинство подлецов не думает, что они - подлецы. Ваша маркировка их также может побудить их думать, что ВЫ - подлец.
Все это уклоняется от предмета спора, почему используют термин вообще? Мой ответ: не делать. Слова как "подлецы" или "плохие характеры" могут оказаться сбывающиеся пророчества. По крайней мере, люди, которых Вы маркируете, могут негодовать на Ваше приписывание, в худшем случае они могут фактически любить его и преднамеренно и гордо играть роль.
Вместо того, чтобы назвать их "подлецами", "плохими характерами", и т. д., я предлагаю, чтобы Вы назвали их "не-yets". Они "еще" не находятся на Вашей стороне. Это обозначение избегает эмоциональных суждений ценности и помогает держать коммуникацию открытой в Ваших отношениях с ними.
Однако, не сделайте ошибку, Вы должны сделать кое-что о не-yets. Не-yets могут быть инновационные, мотивационные лидеры - против Вас. Большинство хочет компанию; они должны утвердить свою точку зрения убедительными другими, чтобы присоединиться к ним.
Есть три вещи, которые Вы можете сделать, имея дело с не-yets. A. Примите их для того, каковы они. B. Убедите их измениться. C. Избавьтесь от них. Нет никакого четвертого выбора. Скажем, в гипотетическом случае, что варианты A C недопустимы. Это оставляет B: Вы должны убедить их измениться.
Поймите, что может быть континуум убеждения: от простой нейтрализации их (наличие их рефрен от попытки завербовать их собственных лидеров причины против Вас) к наличию этих леопардов изменяют их пятна и фактически стать Вашими лидерами причины.
Последнее возникновение может привести к большим вещам, случающимся в Вашей организации; поскольку, когда Вы убеждаете не-yets, чтобы хотеть быть Вашими лидерами причины, Вы не только получили лидеров причины, но Вы также помогли убедить пассажиров забора стать лидерами причины непосредственно. Вот процесс, чтобы иметь дело с не-yets.
(1) Определяют то, что составляет каждую из этих трех групп в 20/60/20 классификации. Например, "лидерство причины" может быть фактором определения. Вы определите, какая группа Вы думаете, что люди принадлежат в, устанавливая, желают ли они быть Вашим лидером причины.
(2) Идентифицируют, какие определенные люди входят в каждую группу как определено детерминантами: то есть, в этом случае действительно ли они будут Вашими лидерами причины.
Например, у Вас есть 20 процентов, кто уже Ваши лидеры причины. 40-процентные пассажиры забора, которые не решили быть Вашими лидерами причины. И 20 процентов, кто "не-yets" - кто может пытаться мешать другим быть Вашими лидерами причины.
(3) Описывают динамическую ситуацию, где эти люди имеют тенденцию двигаться в данный момент.
(4) Институт вознаграждает в течение положительных моментов между группами и штрафами за отрицательные движения. Вы можете хотеть вознаградить пассажиров забора за то, что они стали лидерами причины. И Вы можете хотеть оштрафовать пассажиров забора, которые начинают еще не двигаться к группа.
(Удостоверьтесь, что Вы дифференцируете пассажиров забора от не-yets. Пассажиры забора не решили о том, должны ли они быть лидерами причины. Не-yets, по крайней мере пока, категорически мусор, чтобы быть лидерами причины).
(5) Изолируют не-yets. Отъезд не-yets один может поощрить их в их путях. Так, Вы должны удостовериться не-yets плата цена за их выбор. Если Вы находите, что Вы расходуете избыток времени и ресурсов, пытающихся убедить их присоединиться к Вашей причине, то изолируете их. Признайте, однако, есть тонкое искусство к изоляции их. Попытка изолировать их слишком быстро или резко может укрепить их отношения против Вас и может сплотить других людей к их стороне.
Вы можете изолировать их тремя способами: (A) Через штрафы - удостоверение штрафов справедливо и, одинаково важно, как замечается, справедливы другими. (B) Через признание - удостоверяющийся, что они известны другим, как являющимся не-yets. (C) Через "возрастающий поток" - удостоверение Вы празднуете свои успехи и используете те успехи, чтобы потянуть в большем количестве лидеров причины, которые создадут возрастающий поток, который может нести вперед даже не-yets.
(6) Мера и монитор Ваше продвижение и их.
Этот процесс не линеен, но круг, более точно спираль. Продолжайте работать это.
Каждый лидер сокрушен с подлецами. Удостоверьтесь, что Вы избегаете использовать лейбл и затем использовать этот процесс, чтобы нейтрализовать их разрушительное влияние и даже включить их к Вашей причине. Кто знает? Вы можете превратить подлецов в великих исполнителей.
2005 © Filson Leadership Group, Inc. Все права защищены.
