Скудные Принципы в Действии
Резюме
Электрическая промышленность продуктов - тот, характеризованный жестоким соревнованием, уменьшая края, и законодательные инструкции, все, что вынудило большинство электрических изготовителей продукта заново продумать их деловые модели. Эта статья описывает успешную историю от ведущего электрического изготовителя продуктов и ее поездки к скудному, который до настоящего времени, спас компанию более чем 65 миллионов $ в твердом - долларовые сбережения.
Фон
Tefen работал в тесном сотрудничестве с одним из лидеров в мире в продуктах Власти и Контроля. С международными объединенными продажами чрезмерные 9 миллиардов $ в 2002, у компании есть примерно 200 заводов - изготовителей во всем мире, с приблизительно половиной из них в Северной Америке.
В Северной Америке Tefen определенно работал с подразделением, известным качественными распределительными щитами, механизмом выключателя, нарушителями, и другими электрическими компонентами, используемыми в пределах энергии, построения, промышленности и рынков инфраструктуры. Компания оказывается перед жестким соревнованием от Дженерал Электрик, Siemens, и Westinghouse Электрический в большинстве категорий. Учитывая уровень соревнования мирового класса, компания непрерывно преследовала стратегии улучшить ее положение стоимости, качество, и повсюду заказать процессы выполнения.
В промышленности эта компания известна своей способностью скроить ее продукты, чтобы встретить определенные потребности ее клиентов. Способность и готовность настроить создали конкурентное превосходство для них, в то время как в то же самое время созданные эксплуатационные вызовы. Инженер, чтобы Заказать продукты (ETO) с высокой степенью изменчивости может часто вести длительный срок выполнения заказа от проекта до производства, больших материальных запасов, устаревания, проблем контроля за проектом, сложности производства, и неэффективного планирования, среди других проблем.
С 1996 до 2001, очень конкурентоспособный рынок Северной Америки и экономический спад вели устойчивую эрозию края. В ответе компания проявила инициативу всего предприятия, чтобы уменьшить производственные затраты на 20-25 % в течение двух лет на избранных производственных участках. Далее, это устанавливало цели, чтобы построить основу навыков, необходимую, чтобы произвести длительное непрерывное усовершенствование, последовательность двигателя в системах производства, и оптимизировать ключевые области системы поставок.
Главный завод в Южной Каролине был выбран как ключевое средство ETO, чтобы предназначаться для усовершенствования стоимости производства. С его 258 000 квадратных футов места производства, большой долларовой возможности, и продуктов стратегического значения, это была логическая цель. Tefen был занят, чтобы понять операцию текущего состояния, определить улучшенные методы, применяя Скудные методы, и затем вести быстрое выполнение. Установленная цель состояла в том, чтобы уменьшить конверсионные затраты минимумом 20 %.
Ситуация в Южной Каролине
В течение первой недели диагностической фазы 3 недели длиной Tefen работал с персоналом завода, чтобы понять текущее состояние операции. Моторный продукт Центра Контроля (ГПУ), наряду с (Потрясающей) областью Изготовления, был предметами специфического центра. Здесь, многие ключевые результаты выдвинули на первый план потребность в драматическом эксплуатационном усовершенствовании. Определенно, это было раскрыто, что две области центра были характеризованы:
- Долгие времена переключения - Чрезмерный WIP и Сырье - Чрезмерные активные числа части - Длинное время выполнения заказа - функциональное расположение с плохим материальным потоком - Высоко заказывает изменчивость - Неэффективное трудовое использование - Неэффективные процессы входа заказа - Высокий уровень перепроизводства и переделывает - Высокие затраты транспортировки
Эти основные проблемы препятствовали работе компании на уровне завода, который в свою очередь, уменьшил полный корпоративный операционный результат. Помимо уменьшенной эффективности времени цикла от наличных денег к наличным деньгам, завод испытал
меньше чем оптимальная работа выполнения заказа, низко инвентаризируйте и повороты актива, и высоко полные затраты системы поставок.
Решение
В течение вторых и третьих недель диагностического Tefen определил многие ключевые рычаги, чтобы вести существенные конверсионные сбережения стоимости. Чтобы провести диагноз и определить количество материальных сбережений, многие инструменты и методы использовались. Например, Карты Потока Ценности были созданы для обоих поток state и предполагаемый будущее state из средства. Помимо обеспечения сильного visuals операций, эти карты использовались, чтобы определить количество времени цикла, уровней инвентаря, числа операторов, и отношений производительных времен ко времени выполнения заказа. Другой ключевой анализ смотрел на данные требования, чтобы понять соединение объема/продукта/заказа. Схватываясь с уровнем изменения, более умное планирование и лучшие методы потока могли быть разработаны. Полная распечатка исследований и связанных инструментов имела обыкновение проводить их, показаны ниже в иллюстрации 1.
В иллюстрации 2. рычаги для сбережений и связанных ключевых действий детализированы. В ядре Скудных скорость - эффективность времени цикла процесса - полное определение Скудная метрика, которая красит картину здоровья завода - изготовителя. Применяя Скудные принципы, Tefen был в состоянии идентифицировать пути драматично улучшить эффективность времени цикла, которую в свою очередь, указал пути к 21%-ому сокращению конверсионных затрат. Рекомендации сосредоточились на нескольких ключевых областях, включая улучшенную материальную обработку через пересмотренное расположение, уменьшенные контакты и посвятили укладчиков, уменьшенные времена переключения через стандартизированную работу, гибкая рабочая сила, работающая в пределах плавной клеточной линии, и системы планирования, основанной на клиенте pull а не предсказанный толчок Кроме того, Tefen рекомендовал осуществить Постоянную Ежедневную Продукцию (CDO) система, чтобы произвести продукты большого объема к списку. Вместо производства сползания вверх и вниз в ответ на объем заказа, производство материала большого объема было бы выровнено основанное на истории объема заказа.
Получение Результатов
Идентифицировав, что установить, следующий шаг должен был соединить осуществимый план откачки и начать выполнение. До диагностического распространяющаяся культура на заводе SC была типичным. Была нехватка безотлагательности для того, чтобы улучшить вещи - неэффективность была принята как нормальный режим работы. Один из побочных продуктов трехнедельного диагностического был пробуждением среди персонала завода. Включением персонала завода как неотъемлемая часть диагностического процесса новые возможности стали очевидными для них. Слово распространилось и когда оно прибыло время для выполнения, было больше готовности измениться. Далее, quot Tefen's; Go-Fast подход выполнения прививал истинный смысл безотлагательности и важности всюду по заводу. Go-Fast подход разработан, чтобы получить существенные результаты в течение 10 недель, достигнуть больше чем 50 % предназначенных сбережений в течение 6 месяцев, и способствовать непрерывной культуре изменения.
Иллюстрация 1. Ключ Рычага Усовершенствования Трата Перепроизводства ActivitiesReduce - запуски Списка, основанные на напряжении systemAlign Поток информации Времени выполнения заказа - Определяют время выполнения заказа через весь systemsImprove Материальный Поток - Клеточное расположение и устранение избытка storageReduce Изменчивость Заказа - Производят 80 % объема к ежедневной газете demandImprove Трудовое Использование VA - Гибкую рабочую силу, 5S дисциплина, короче Затраты Транспортировки C/OReduce - консолидация Груза и переулок simplificationImprove Обработка заказов - Развивают Постоянный Ежедневный заказ Продукции generatorStandardize, Методы Работы - Улучшают C/O, устраняют многократное Управление Инвентарем handlingImprove - Постоянное ежедневное производство на лучших 80 %, используют магазины
На заводе SC были сделаны многие драматические изменения, который вел существенные сбережения в относительно коротком количестве времени. В течение первых 10 недель, более чем 40 % предназначенной 6-месячной цели были достигнуты, на 30 % больше чем, что было предсказано.
Многочисленные изменения были осуществлены, чтобы увеличить эффективность и уменьшить инвентарь. В области ГПУ подход напряжения использовался, чтобы уменьшить WIP, используя строящийся спусковой механизм для главной структуры. До выполнения структуры и связанный компонент намечались отдельно и были связаны вместе в области, названной программным расширением. Это создало WIP структур и компонента, ждущего их помощников. Вызывая структуру строят, когда компонент был сделан, структура, WIP в программном расширении был драматично уменьшен. Кроме того, вся линия структуры была перепроектирована, чтобы уравновесить станции, сократить время цикла, уменьшить место, и уменьшить инвентарь сырья, необходимый в линии. Место производства было уменьшено, вводя ячейки работы U-shaped и в линии структуры и в телеграфируя области
В телеграфирующей области ГПУ электронные инструкции работы использовались, чтобы позволить wirers всегда иметь последнюю печать пересмотра, сокращение переделывают так же как нехватки части.
Далее стимулировать эффективность и уменьшать ненужную материальную обработку, kitting и молоко run понятия были осуществлены. С этими методами было необходимо меньше операторов, поскольку производительность повысилась с большим количеством времени на задачу.
В Потрясающей области, другой области специфического центра в Южной Каролине, были осуществлены дополнительные усовершенствования. Было создано клеточное расположение, основанное на материальном потоке и полном анализе. Времена переключения были очень уменьшены подразделением внутреннего и внешнего содержания работы, чтобы максимизировать ценность оператора - добавляет время. Далее, постоянная ежедневная продукция (CDO) схема была осуществлена, чтобы помочь уменьшить эффекты изменчивости. Погрузка уровня Потрясающего производства была достигнута, наблюдая правило 80/20, где 80 % объема ведут 20 % типов части. Для остающихся 20 % объема, который отразил специальные заказы клиента, время выполнения заказа было очень уменьшено при использовании Супермаркета, чтобы обеспечить буфер, чтобы потребовать изменчивость. Техника Супермаркета учитывала сокращение времени выполнения заказа от 6 до 2 дней.
Другие усовершенствования воздействовали на весь завод, вне ГПУ и Потрясающих областей. Сокращение отходов месяца более чем $40 КБ было достигнуто через переобъединение катушки. На заводе сырье прибывает в катушку. Когда тип части закончен в его количестве CDO, катушка взята от прессы и повторно соединена вместо того, чтобы стать отходами. Ранее, перед выполнением переобъединения, 21 % сырья стал отходами. Усовершенствования хлева Инструмента добавили другой $100 КБ в сокращении инвентаря.
Ожидание, перспектива для дальнейшего усовершенствования ярка. Приблизительно 60 % полных идентифицированных сбережений будут поняты согласно списку. Остающиеся сбережения должны на ходу быть поняты в течение полутора лет после начала выполнения.
У Адама Sommers, Партнера с США Tefen, есть управление операциями более чем 15 лет и стратегический опыт планирования. Его фон и экспертиза находятся во всех аспектах организационного усовершенствования, включая производственную производительность, управление системой поставок, и деловую стратегию. Адам работал с лидерами во множестве отраслей промышленности, включая Космос, Энергию, Телекоммуникацию, Электронику, М
