Скрытые Консультанты В пределах Вашей Организации

Вы все услышали старую шутку о консультанте, являющемся кем-то, кто использует Ваши часы, чтобы сказать Вам время, и затем крадет Ваши часы. Есть некоторая правда к истории: рекомендации консультанта часто - те же самые вещи, которые Ваши служащие или клиенты говорили Вам все время. Но в то время как Вы будете слушать консультанта, Вы не слушаете своих служащих и клиентов. Почему это? Почему компании уделяют больше внимания консультантам тогда, они делают служащим или клиентам? И что Вы должны делать с этим? Но давайте начало с еще более важным вопросом: почему Вы должны слушать служащих и клиентов?

, Почему слушают?
Лучшая причина для слушания служащих и клиентов - то, что у них есть детальное понимание проблем Вашей компании. Они близко к ежедневным операциям, таким образом они видят то, что случается и что является неправильным. Когда Вы реализовываете их идеи, они посвящают себя успеху из-за их личной причастности. Результат - быстрое выполнение изменения, с высокой вероятностью успеха.

Итак, почему компании не слушают служащих и клиентов? Основанный мой собственный опыт, вот первичные причины, почему компании не обманывают своих скрытых консультантов:

Никакое Ясное Резюмирование
Во-первых, мы не слышим рекомендации от служащих и клиентов ясным полученным в итоге способом. Мы взаимодействуем так с этими людьми, что рекомендации не отделены из каждодневных комментариев. Глубокое утверждение понижено небрежно в беседу на другом предмете, и мы пропускаем важность утверждения.

Когда я работаю как консультант, делающий интервью со служащими и клиентами, я часто слышу существенные утверждения, но я замечаю их, потому что я прислушиваюсь к ним. Мой мозг сосредоточен на сборе важной информации, и таким образом я в состоянии выделить несоответствующий материал от важных вещей. Большинство людей не слушает что путь на ежедневной основе.

Тогда, после того, как я услышал важное утверждение и проверил это с другими, я выясню лучший способ передать утверждение моему клиенту. Иногда проблемой с принятием рекомендации не является так рекомендация непосредственно; это - как рекомендация представлена. Важные истины должны быть представлены в пути, который заставляет клиента видеть свет без обижания. Служащие и клиенты не часто используют соответствующие методы резюмирования и представления, и таким образом мы отклоняем их рекомендации.

Уклон
Во-вторых, мы думаем, на служащего и мнения клиента оказывают влияние и поэтому ненадежные. Мы думаем, что они пытаются продвинуть их собственные личные повестки дня. Например, служащий только хочет сделать тот проект, потому что он сделал бы его работу больше. Или клиент хочет, чтобы мы улучшили свое обслуживание, потому что она не будет брать ответственность за проблемы в ее собственной компании. Иногда личный уклон покрасит мнение, но мы не не торопимся, чтобы разобраться в побуждениях и добраться до правды вопроса. Вместо этого мы только настраиваем комментарии служащего и клиента, выбрасывая действительные предложения, потому что мы думаем, что на источник оказывают влияние.

Нежелание
В-третьих, мы сделали это довольно ясным служащим и клиентам, что мы не хотим их совета, и в результате они отказываются предложить это. Они видят, что мы критикуем идеи и подстреливаем их, и они видят, что мы маркируем создателей идеи как агитаторов и нарушителей спокойствия. В такой неблагосклонной окружающей среде они решили, что лучше подавлять их головы и их идеи себе.

Другие причины
Вот некоторые другие причины, на которые я натыкался:

? Некоторые менеджеры не хотят признать, что их собственные служащие могут быть более хорошо осведомленными о предмете, чем менеджеры. Менеджеры забывают, что служащие (a) обычно ближе к каждодневным проблемам, и (b) имели жизнь прежде, чем работать на этого менеджера, и таким образом у них есть другой опыт принести в стол.

? Менеджеры иногда чувствуют, что, давая служащему сильное говорит в проблеме, будет рассматриваться как отказ от контроля Мы забываем, что мы не сознаем ситуацию так или иначе. В лучшем случае мы ведем и держимся, и конечно мы являемся ответственными, но служащие, которые делают, работа фактически управляет процессом - не менеджеры.

? Есть чувство Вы получаете то, что Вы платите за, таким образом мы чувствуем, что низкооплачиваемый служащий не может обеспечить столь же хорошее мнение как высоко заплаченный консультант. Это - узкая точка зрения, но это кормит семьи многих консультантов.

, Как использовать Ваших скрытых консультантов
Так, что Вы можете сделать, чтобы использовать в своих интересах эти скрытые консультационные таланты? Вот некоторые предложения:

1. Помогите своим скрытым консультантам узнать, как сосредоточиться. Обеспечьте обучение своим служащим и клиентам в методах, которые помогают им найти первопричину проблемы, определить возможные решения, и соединить план решить проблему.

2. Обеспечьте способ получить обратную связь от служащих без Вас оказываемый влияние источником обратной связи. Создайте метод для служащих, чтобы представить предложения и идеи анонимно, но с путем впоследствии идентифицировать suggester, если Вы хотите обеспечить награду.

3. Идентифицируйте кого-то (внутренне или внешне), кто способен суммировать и представлять. Сделайте так, чтобы тот человек суммировал обратную связь служащего и клиента и представил ее в способе, которым был бы внешний консультант.

4. Имейте программу, в которой отобранные служащие могут быть консультанты в течение недели Наличие этих служащих думает как консультанты, берет их вне ежедневного процесса, если только временно, и дает служащим возможность идентифицировать проблемы и рекомендовать решения. Иногда этот подход еще более эффективен, если служащие действуют как консультанты для различных отделов чем их собственное.

5. Помогите своим служащим узнать, как дифференцироваться между reason (почему Вы - определенный путь), и excuse (почему Вы остаетесь тот путь). И удостоверьтесь, что Вы понимаете различие самостоятельно.

Заключение
Я делаю свое проживание как консультант, таким образом я очевидно не хочу, чтобы Вы прекратили использовать мои услуги. Но в конечном счете моя цель состоит в том, чтобы помочь компаниям быть более выгодной и стать лучшими местами, чтобы работать, и большинство компаний пропускает огромную возможность самоусовершенствования. Используя в своих интересах идеи, произведенные Вашими собственными служащими и клиентами, и сосредотачивая те идеи обеспечить выгоду Вашему бизнесу, Вы можете зарезервировать использование внешних консультантов для вещей, в которых мы лучше:

? Обеспечение навыков и экспертизы, которая не существует в пределах Вашей организации, и

? Помощь Вашей организации развить лучшие процессы для того, чтобы оптимизировать Ваши собственные навыки и экспертизу.

У Вас есть огромное объединение скрытого консультационного таланта в пределах Вашей организации. Вы только должны сосредоточить это и использовать это.

© 2004 MakingITclear, Inc. Эта статья была первоначально опубликована в проблеме в июне 2004 Информационного бюллетеня MakingITclear®, информационного бюллетеня свободной ежемесячной электронной почты, изданного MakingITclear, Inc. MakingITclear - зарегистрированная торговая марка MakingITclear, Inc

Молотильщик Харуэлла - автор, спикер, и тренер, специализирующийся в человеческой стороне Информационной Технологии. Его семинары показывают ЭТОМУ людей и их НЕЭТО клиенты, как сотрудничать, чтобы сделать более эффективное использование технологии.